– Vi jobber mye med å identifisere og løse de store utfordringene i byggebransjen

– Vi jobber mye med å identifisere og løse de store utfordringene i byggebransjen. En av de største utfordringene kommer av lange verdikjeder og mange underleverandører. Det skaper sårbarhet med tanke på leveransesikkerhet og priser, spesielt i en usikker verden som nå. En annen stor utfordring er arbeidet med reduksjon av direkte og indirekte klimautslipp, sier Lund.

Veidekke har satt seg mål om å kutte klimagassutslipp fra egen virksomhet og verdikjede til netto null innen 2045. Virksomheten har utarbeidet klimagassbudsjett med kvartalsvis rapportering og årlig oppfølging. De har også forpliktet seg til Science Based Targets initiative (SBTi) Net-Zero Standard for å kunne verifiserer klimamålene.

Han forteller at utslippene fra bransjen er sammensatt og at de jobber med flere tiltak for å redusere både direkte og indirekte utslipp.

– Utslipp fra egne maskiner og fabrikker er en eksternalitet. Altså en kostnad vi påfører omverden, men som ikke inngår i regnskapene våre eller i beslutningsunderlaget til kunden. Til tross for det, er utslippene vårt ansvar. Dette er fundamentet for bærekraft. Vi har ansvar for våre direkte utslipp og har satset mye på utslippsfrie byggeplasser siden 2018. Vi bruker eksempelvis biodiesel der annet ikke er mulig. Alt dette er reduksjon av direkte utslipp.

– Indirekte utslipp er utslipp vi ikke eier; for eksempel utslipp fra det som inngår i bygget – eller i bruken av bygget etter det er ferdig. Klimautslipp i produksjon og bruk av betong er eksempel på indirekte utslipp. Dette er utslipp som «sitter fast» i bygget og regnes som indirekte utslipp som byggherre eller leverandør har ansvaret for. Vi ser naturligvis også på utslipp i form av energibruk gjennom byggets levetid. 

– I vår verden er direkte utslipp vårt ansvar mens indirekte utslipp representerer «en mulighet», der vi kan hjelpe byggherre eller eier å redusere deres utslipp. Som entreprenør har vi gjennomslagskraft og kan finne løsninger som reduserer utslippene sammen med kundene. Vi ser på dette som en kommersiell mulighet, sier han.

Lund forteller om et omfattende arbeid for å innhente og beregne utslipp fra innkjøpene.

– Først og fremst bruker vi kalkyler basert på egne datakilder, siden datafangst fra andre kilder ofte er komplisert. Vi samarbeider tett med innkjøpsavdelingen vår for å kunne hente ut miljøvaredeklarasjoner slik at vi kan kalkulerer utslippene fra ulike materialer. Siden vi ikke kan hente inn alt av data blir det en viss grad av ekstrapolering og beregninger. Vi bruker også ekvivalenser som gjør at vi kan beregne utslipp av andre klimagasser enn CO2.

– Dette er et stort og omfattende samarbeid med leverandører, grossister og innkjøpsavdelingene, både på konsernnivå og ute i prosjektene. Vi samler inn alle dataene og kalkulerer dette etter reglene i Greenhouse Gas Protocol. Dette er fremdeles veldig teknisk og krevende, som fører til at vi bruker mye tid og ressurser på rapportering. Det kan i seg selv være en utfordring for noen, sier han.

Forretningsmodeller er, i motsetning til strategi som dreier seg om valg for å nå ønsket markedsposisjon, en modell som illustrerer hvordan virksomheten skaper verdier. Forretningsmodeller består i sin enkleste form av tre elementer; hvordan virksomheten skaper verdier for kunden, hvordan virksomheten leverer eller produserer disse verdiene og hvordan virksomheten kaprer verdiene – altså inntekter og kostnader.

– Om du ser på musikkbransjen, endret strømmetjenestene de gamle forretningsmodellene. De store plateselskapene forstod at de måtte gå over til nettbaserte abonnementstjenester i stedet for å selge fysiske CD-plater. Denne overgangen krevde helt nye samarbeidsformer. Om du overfører dette til byggebransjen vil du se at alle deltakerne i et prosjekt har sin egen forretningsmodell. Alle jobber for å øke sin andel av verdikapringen, men der den totale verdiskapningen i prosjektet er den sammen. Det skaper en iboende konflikt siden alle kjemper om den samme kaka. 

– I en samarbeidsmodell der vi jobber sammen for å øke størrelsen på kaka, ser man i stedet på hvordan man kan jobbe åpent samme med andre aktører for å finne de beste løsningene for alle. Det handler om at alle skal finne en merverdi, samtidig som vi i fellesskap holder kostnadene lave. En slik forretningsmodell forutsetter at vi samarbeider med leverandørene for å løfte prosjektene sammen, sier han.

Lund forteller at Veidekke har testet flere slike samarbeidsmodeller, blant annet på et boligprosjekt for OBOS på Ulven i Oslo. 

– I prosjektet på Ulven etablerte vi et eget selskap, Team Veidekke, der de ulike leverandørene i prosjektet representerte eierne. Andelen de respektive leverandørene eide, speilet andelen de omsatte for i prosjektet. I en slik modell er alle i samme båt med et ønske om å gjøre prosjektet best mulig, ikke bare for sin andel, noe som også skaper incentiver for å finne de beste løsningene. Dagens entreprenør- og forretningsmodeller ble skapt på 1970-tallet uten tanke på klimautslipp. Spørsmålet mitt er om vi kan fortsette å produsere med disse modellene, eller må vi se nytt på det. Om vi skal se nytt på det må vi finne nye måter å samarbeide med leverandørene på. 

– Om man skal jobbe som en del av en sirkulær økonomi må man tenke annerledes. Vi jobber derfor mye med ulike materialstrømmer for å se hvor vi kan redusere klimautslipp. Vi ønsker å redusere mengden ressurser som går inn i et bygg – bruke mindre betong, tre og stål. Vi må se på hvordan vi kan forlenge levetiden på ressursene, og vi må finne løsninger for å bruke ressursene på nytt. Sammenlignet med lineær økonomi, den gamle måten av bruk og kast der levetid og ombruk er sekundært, så er sirkulær økonomi det motsatte; vi må finne kommersielle muligheter ved at ting varer lengre og at det kan brukes på nytt når det er i slutten av levetiden, sier Lund.

Han peker på den amerikanske teppe-produsenten Interface som et godt eksempel på sirkulær økonomi. 

– Forretningsmodellen til Interface, som er beskrevet i en rekke bøker, ble endret til å leie ut tepper, fremfor å selge dem. Når selskapet gjør en slik endring, så endret det måten Interface tenkte på i alt fra ressurser til ombruk.  Interface forlenget levetiden på teppene, reduserte ressurser og avfall og tjener penger gjennom hele levetiden. Kall det gjerne teppe-as-a-service. 

– Det er vanskelig å gjøre miljømessige forbedringer i en forretningsmodell som er skapt for lineær økonomi. Om vi skal fortsette å vokse og samtidig ta ned utslippene, må vi utvikle en sirkulær økonomi. Det krever også innovasjon for å finne nye måter å levere produkter og tjenester. Spørsmålet blir hvordan den fragmenterte byggebransjen kan gjøre dette. Det krever et annet tankegods enn det vi har i dag.

Hvordan mottas slike tanker i bransjen?
– Det er aldri lett å overbevise noen om forandring, siden vi alle er glade i tryggheten og vissheten om det vi har. Vi vet det er krevende, men jeg opplever at de jeg snakker med har en stor grad av optimisme. Vi representerer en bransje som har hatt en dårlig produktivitetsutvikling de siste årene, mens andre bransjer har kommet veldig langt. Jeg tror evnen til å fornye oss også kan skape økt produktivitet, men det krever større tillit i verdikjeden.

Hvordan tror du taksonomien vi påvirke nye forretningsmodeller?
– Om taksonomien fungerer som den skal vil pengene flyte til de mest bærekraftige prosjektene og selskapene. Vi analyserer fremdeles hvordan dette vil påvirke bransjen, men jeg tror alle må tenke gjennom hvordan taksonomien vil påvirke nye forretningsmodeller, sier Lund.

Selv om det fortsatt er mange utfordringer i byggebransjen ser Lund optimistisk på utviklingen.

– Behovet for bygg og anlegg vil ikke ta slutt, men jeg tror vi i større grad må tilrettelegge for innovasjon og nytenkning for å være konkurransedyktige. Byggebransjen har en essensiell rolle å spille i overgangen til et bærekraftig samfunn og jeg treffer stadig engasjerte ingeniører og lærlinger som er entusiastiske for å finne nye innovative løsninger. Det er fortsatt mange utfordringer foran oss, men jeg er overbevist om at vi kan nå målene om vi greier å samarbeide i verdikjeden. Det handler ikke bare om å levere bygg på tid og budsjett, men også om sirkulær økonomi, reduksjon av utslipp og avfall, samt begrensning av naturskader. Dette er utfordringer vi som bransjen er skapt for å håndtere.

– Mange har et inntrykk av at byggebransjen er tungrodd, men de siste årene har vi sett store fremskritt innen automatisering og digitalisering. Om du ser på oppstartmiljøene ser man at interessen for innovasjon i byggebransjen er historisk høy. Vi får stadig henvendelser fra mennesker med gode ideer som spør om de kan teste produktene på byggeplassen eller om vi bistå med gode råd eller i å virkeliggjøre ideene. Med denne utviklingen har jeg klokkertro på at byggebransjen vil håndtere det grønne skiftet på en god måte, avslutter Lund.